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PC转型策划之联想从PC国际化走向移动互联网

发布时间:2020-02-10 20:20:12 阅读: 来源:鱼钩厂家

编者按:随着Windows版本和英特尔处理器不断更替,发展了20多年的PC行业出现拐点。平板电脑的出现让Wintel联盟双方开始支持对方的竞争对手,而各家PC厂商、手机厂商跑得比它们更快,纷纷紧随苹果之后用智能手机和智能电脑进入移动互联网领域。

通过一系列策划回顾众多PC行业厂商过往的历程,并分别介绍在移动互联网时代的竞争力。

正如今年联想集团新财年誓师大会上董事长柳传志的发言,联想集团通过过去的十年拼搏,实现了自己国际化的梦想,并让自己的PC业务实现全球市场的均衡发展。而放眼未来,联想将在未来十年迎接移动互联网市场更为激烈的竞争。

如果说PC业务发展的10年中联想最大的对手是2004年的戴尔,那在平板电脑和智能手机的年代,联想的最大竞争对手就是苹果。

2000年分拆诞生联想集团 制定国际化战略

在2000年联想做到中国PC市场第一时,杨元庆接管了分拆后成立的联想集团,并在制定了当时的三年战略,即从终端厂商向因特网服务转型。

2000年的誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅授予大旗,杨元庆接掌PC业务并开始向因特网服务探索,而郭为则开始运作神州数码的业务,并主导了2001年6月神州数码的上市。

2000年,杨元庆、刘军、陈绍鹏、贺志强等联想领导层去到美国硅谷参观。杨元庆自己回忆说到,“当时对英特尔总部的访问让我们大开眼界,但当年那群小伙子都对我们自己业务的国际化充满信心。”

当时联想的国际化首先建立在建设海外销售渠道,首个试点便是香港,不过竞争激烈,初次试水效果一般,而且联想在2003年将一直以来的“Legend”表示换成了“Lenovo”以完成全球注册,因为前者出现了名称的冲突。

在2001年,杨元庆宣布了联想集团将以因特网为核心发展业务,除了能提供产品外,还要能提供服务。其中FM365网站的投入就是业务转型的 典型代表,而联想集团架构也划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群。

2004年中国市场受戴尔挑战 收紧战线重夺市场

早期的国际化发展并未取得明显的成效,而戴尔在掀起全球直销风潮后,2004年开始直接威胁到了联想的中国市场。经过数年的竞争,联想开发出交易型业务取得了艰难的胜利。

这曾被柳传志称作艰难的一战,2004年多家媒体均以联想决战戴尔为题做出报道,当时的戴尔在中国区总裁符标榜的带领下迅速侵蚀联想市场,并在多个数据上威胁到联想第一的市场位置,不少分析机构认为联想前景堪忧。

而之前联想的多业务模式受互联网泡沫影响出现亏损。于是,在和戴尔的竞争中,联想重新收紧了自己的业务线条,集中资金资源发展PC业务,被放弃的业务部门出现裁员。

联想在国内一直坚持的差异化的产品研发和本土化的分销模式,而戴尔带来的是高标准化的直销结构,也正是这一次交锋,双方均对自己的业务作出了改变。

杨元庆回忆,当时管理层在北京的一个郊区酒店开了数周的长会,彻底分析了对手的模式,并开发出后来的致胜法宝,即交易型业务和关系型业务组成的中国特色业务模式。

交易型业务是指联想针对中小企业和消费者客户的共性需求,实现的资源最优化配置产品,而关系型业务则是为大客户量身定制的服务交易。

同时,联想在这一战中还简化了自己的产品渠道,建立短供应链模式,并优化自己的业务体系。戴尔模式在欧美出现后几乎将每个市场的第一囊括其中,而联想最终使戴尔没有在中国市场取得领先。

2005年收购IBM急速国际化 金融危机波折后出现均衡发展

稳固了国内市场的联想继续国际化,而选择的则是当时所称的“蛇吞象”模式并购IBM PC业务部。在经历人员国际化、管理层变动、金融海啸引发巨亏后,在今天终于出现了多国市场的均衡发展。

2005年5月1日,联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBM PC事业部,这个消息在业界炸开了锅,而当时很多人怀疑联想没有足够的能力接管如此庞大的业务部门。资深业内人士曲晓东回忆说到,当时大家都帮着联想着急,如此大规模的资产,IBM都选择扔出来,联想能接住吗?

整合的过程的确如大家所担心的那样,有着大量的困难。因收购成为联想集团董事局主席的杨元庆带队,到各个国家市场面见主管,介绍自己的文化风格和对该市场的态度,以此保留下来核心高层。

之后联想对高管进行了一套薪酬调整,将之前本土化的薪酬和全球接轨,业务体系、奖惩机制统一,并充分任用了IBM业务线当时在中国市场和全球市场的管理人员。

“洋CEO”也成为并购后的产物,前IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德和前戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥出现在联想的管理层。在洋CEO掌管年代,联想业绩整体增长,但利润方面出现下滑,而洋CEO的职业经理人特点让联想慢慢出现非联想文化的特点,如分拆联想移动、缩减研发等举措,联想慢慢出现危机。

2008财年联想因金融海啸冲击亏损2.26亿美元,联想重组柳传志重新出山担任董事局主席,杨元庆回到CEO的位置上,并坚持以中国市场和新兴市场为增长点,计划一年扭亏。

不到半年的时间联想就实现了这一点,柳传志总结为,联想的变化是内部文化的回归,有主人翁精神,并推行“说到做到”的文化。

联想成立了LEC执行委员会,所有战略由这个9名联想高管组成的委员会商议制定得出,并一步步实现。联想首次在全球市场取得了10%以上的市场份额,并在2010年保持了一整年。

柳传志对这样的业绩感到兴奋,而兴奋的原因是均衡,他表示,中国市场的遥遥领先、新兴市场的快速增长以及成熟市场的扭亏加在一起就是均衡,联想的PC业务已经走上正轨。

未来十年挑战移动互联网 遭遇新霸主苹果

稳固发展了20多年的PC市场正在受到平板电脑的冲击,而正是这个从苹果发布iPad开始的平板电脑风潮开始改变了20多年PC市场的微软英特尔联盟,而联想则决定全面进入移动互联网市场,争夺未来。

2010年美国CES联想发布了全套的移动互联产品,其中包括基于Android平台的手机和Linux操作系统的平板电脑,而在今年还发布了Android平台的平板电脑。

柳传志说到,这是在和戴尔竞争后的又一次大战,在新的业界发展趋势面前,不积极应对只有关门。这次柳传志把目标指向了苹果,他认为“乐Phone卖不过苹果iPhone就是失败”。

在完成发布乐Phone和乐Pad后,移动互联网的大旗交给了刘军。今年1月,联想成立移动互联和数字家庭业务集团,刘军成为操盘手。

上市一年的乐Phone出货50万台,而乐Pad刚刚发布,这相比目前该领域的霸主苹果都表明联想的进展还在初期,但联想的重视程度则让业界抱有期待。联想坚持以本土化应用致胜,而目前两款产品均只在中国市场发售,联想需要加快自己的步伐。

与移动互联网战略并举的是联想架构的调整,除了组建移动互联和数字家庭业务集团外,联想在去年回购联想移动,并投资家庭游戏机,还在今年宣布将推出互联网电视机。联想再次将业务从PC开始扩张,而这次的方向依然是互联网,不过这次联想仍然关注产品,服务方面联想则选择了和本土服务厂商合作。

(责任编辑:吕光)

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